L'analisi del sistema aziendale

Tale processo, noto anche con il nome anglo-sassone di SWOT Analisys, si articola in due parti (vedi figura 1): un’analisi interna (Strenghts/Weakness) ed una esterna (Opportunities/Troubles). È la fase più delicata, in cui a tutta l’azienda è richiesto di collaborare, fornendo agli addetti i dati necessari. La direzione, poi, deve mettere in grado il logista di definire in maniera corretta il posizionamento dell’azienda sul mercato. Nella fase di analisi interna, occorre evidenziare la struttura aziendale ed individuare le regole del suo funzionamento (procedure). Tra le variabili da tenere in considerazione vi sono anche gli indici di solidità patrimoniale e redditività deducibili dall’analisi del bilancio d’esercizio.
Da questa prima analisi è possibile derivare anche la catena del valore, che ci mostra la composizione dei costi (ripartiti per area di competenza) ed il loro rapporto con i ricavi. Ovviamente ogni informazione può divenire punto di forza o di debolezza in base al confronto con gli stessi indici dei principali concorrenti e coi dati medi del mercato di riferimento.
La seconda fase è la più complessa. Dapprima occorre definire l’ambiente di riferimento dell’azienda. L’ambiente significativo per l’impresa, infatti, è molto ampio e comprende forze sia economiche sia sociali. Oltre al settore, od ai settori, economici di riferimento, individuabili attraverso la segmentazione del mercato complessivo, vanno considerati anche quei componenti che, pur essendo esterni al settore, influenzano significativamente l’attività delle imprese che operano nell’ambiente specifico dell’azienda.
Se la struttura industriale condiziona in maniera decisiva la determinazione dei meccanismi concorrenziali e delle alternative strategiche possibili, l’evoluzione di mercati come quelli dei capitali, della manodopera, delle informazioni e dei servizi ha effetti rilevanti su tutti gli altri settori dell’economia. La globalizzazione, infatti, oltre ad alterare significativamente il concetto di segmentazione geografica del mercato, ha creato rapporti sempre più stretti d’interdipendenza tra i vari settori. L’andamento dei mercati finanziari, ad esempio, finisce con l’influenzare la propensione all’investimento delle varie imprese. Un mercato rigido della forza lavoro, d’altra parte, può portare le aziende ad esternalizzare le attività non strategiche ed, a volte, a trasferire all’estero le lavorazioni che richiedono il maggior apporto di manodopera. Questa situazione porta anche alla nascita di imprese che si occupino di svolgere per conto terzi quelle funzioni cui i singoli operatori non reputano più conveniente destinare risorse interne. Se tali fattori influenzano tutte le imprese del settore, le stesse imprese mostrano abilità differenti nel fronteggiare l’impatto di questi componenti.
L’intensità della concorrenza all’interno di un settore, poi, ha radici nella sua struttura economica di base, e va ben oltre il comportamento degli attuali concorrenti. Essa dipende da 5 fattori competitivi fondamentali:

la concorrenza attuale;
i fornitori;
i clienti;
le entrate potenziali;
le minacce portate dai prodotti sostitutivi.

L’effetto congiunto di questi fattori determina il potenziale profitto finale del settore in analisi, dove il profitto potenziale è misurato in termini di remunerazione a lungo termine del capitale investito. Non tutti i settori hanno le stesse potenzialità. Essi differiscono tra loro fondamentalmente nei profitti potenziali in concomitanza con l’intensità delle forze in campo. Occorre allora identificare i principali aspetti strutturali che determinano l’intensità dei fattori competitivi, e quindi il livello di profitto del settore. Ogni impresa, infatti, deve trovare all’interno del proprio settore d’appartenenza una posizione che possa essere facilmente difendibile dalle iniziative della concorrenza o che consenta di influenzarle a proprio vantaggio. Anche se l’effetto congiunto può essere chiaro a tutti i concorrenti, risulta strategico scavare sotto la superficie ed analizzare l’origine di ogni fattore concorrenziale. La conoscenza delle fonti della pressione concorrenziale chiarisce le forze e le debolezze dell’impresa, indirizza il posizionamento all’interno del settore, evidenzia le aree dove i mutamenti strategici possono realizzare i risultati più significativi, fa emergere le tendenze significative di settore in termini di minacce ed opportunità. La comprensione di questi tratti è utile anche per fare emergere aree potenziali di diversificazione, nonostante la nostra attenzione sia concentrata sulla strategia all’interno di un singolo settore. L’analisi della struttura industriale è quindi il riferimento fondamentale della formulazione della strategia aziendale e, di conseguenza, del piano logistico. Una volta definito l’ambiente competitivo, occorre valutarne l’andamento, in modo da poter identificare eventuali minacce ed opportunità che si possano presentare per l’azienda. Ciò richiede l’analisi anche di variabili quali le prospettive sull’andamento dell’economia globale, le politiche governative, il ciclo di vita del prodotto , lo sviluppo tecnologico e le prevedibili modificazioni nelle abitudini degli acquirenti.
Le prospettive di crescita dell’economia e le politiche governative, infatti, influenzano moltissimo la propensione alla spesa degli acquirenti. Se la politica di governo prevede un forte prelievo fiscale sui redditi dei cittadini, la disponibilità di capitali di questi ultimi si ridurrà, e di conseguenza ne risentirà il loro comportamento d’acquisto. Così come l’introduzione di norme di controllo sull’inquinamento o sulla sicurezza sul lavoro possono convogliare su quei settori capitali normalmente destinati ad altri consumi. Una regolamentazione rigida di certi mercati, d’altra parte, può imporre alle aziende che vi operano costi supplementari, che si rifletteranno sui profitti aziendali o sul potere d’acquisto dei consumatori. Le prospettive economiche generali, a loro volta, potranno acutizzare o ridurre tali effetti, a seconda che ci si trovi in una fase di crescita o di depressione. Il ciclo di vita del prodotto può essere riferito:

ad un prodotto inteso in senso merceologico, considerato nell’insieme dell’offerta, e quindi dal punto di vista di un’industria;
ad un particolare tipo di prodotto;
al prodotto di una singola impresa.

Le varie classi di prodotto possono a loro volta essere raggruppate in: prodotti maturi, prodotti intermedi e prodotti avanzati. Questo primo livello di analisi consente alle pubbliche autorità di calibrare gli eventuali interventi di politica industriale volti a far si che l’offerta complessiva del sistema produttivo di un paese sia mantenuta in posizione competitiva nel contesto internazionale. Lo stadio successivo della nostra analisi può riguardare sia una singola sottoclasse di prodotto, sia un particolare sistema produttivo locale. Il terzo livello di analisi del ciclo di vita del prodotto riguarda la gamma della singola impresa e le iniziative che questa può assumere nelle diverse fasi. Quest’ultimo profilo è quello più rilevante per le politiche di marketing a livello aziendale. Se la forma della curva delle vendite del mercato è difficilmente influenzabile, quella della singola impresa può essere controllata da un’efficace azione direttiva dell’azienda. Per poter gestire con successo il ciclo di vita di un prodotto, però, è necessario prevedere l’andamento del ciclo di vita di quel particolare prodotto anche prima della sua introduzione sul mercato e, nel corso di ogni stadio, cercare di prevedere ed anticipare le caratteristiche della politica di marketing che sarà necessario attuare nello stadio successivo. Ciò permette anche di influenzare la durata delle singole fasi. Per esempio, il tempo necessario all’introduzione sul mercato di un determinato prodotto può essere ridotto ampliandone la distribuzione ed incrementando lo sforzo promozionale, ed il ricorso al restyling può consentire di allungare il periodo di maturità del prodotto. Ma è soprattutto nella fase di declino che un’azienda dispone delle maggiori possibilità per gestire il ciclo di vita del proprio prodotto. In questo stadio il management aziendale si trova a dover scegliere tra alcune vie alternative:

migliorare il prodotto dal punto di vista funzionale o tentare, in qualche modo, di rivitalizzarlo;
assicurarsi che i programmi di produzione e di marketing siano i più efficienti possibili;
ridurre la gamma dei prodotti, eliminando i modelli meno redditizi;
esaurire il prodotto, cioè ridurre tutti i costi al loro minimo livello, in modo da aumentare la redditività del prodotto nel tempo di vita restante;
abbandonare il prodotto.

Tale ultima alternativa, che va comunque considerata in tutti gli stadi del ciclo di vita di un prodotto, si rende necessaria quando i costi che si devono sostenere per mantenere in assortimento i prodotti poco redditizi diventano eccessivamente gravosi, soprattutto a causa delle perdite di tempo e degli sforzi che vengono dedicati alla cura dei prodotti in crisi. Capire quale sia il momento giusto per abbandonare un prodotto è tanto importante quanto individuare le condizioni giuste per immettere sul mercato nuovi prodotti. Sarebbe, allora, opportuno stabilire delle procedure sistematiche per giudicare, in maniera obiettiva, un prodotto nelle varie fasi del suo ciclo di vita, che consentano di scoprire il momento più opportuno per il suo abbandono. Purtroppo le imprese sono spesso riluttanti a prendere certe decisioni. Un prodotto, poi, non va visto solo nell’ottica fredda della sua funzionalità. Nell’arco della sua vita, infatti, il prodotto di base deve essere continuamente rinnovato, per rispondere alle continua richiesta di novità del mercato. I consumatori, infatti, sono sempre alla ricerca di “qualcosa di nuovo”, anche solo nella confezione. Questo ha indotto molte imprese a sviluppare una strategia di prodotto basata sull’obsolescenza pianificata, il cui obiettivo è quello di pilotare l’eliminazione di un prodotto esistente introducendo sul mercato nuovi prodotti sostitutivi.
L’importanza dello sviluppo tecnologico e delle modifiche nelle abitudini degli acquirenti, invece, varia in base al mercato di riferimento. Mentre per i prodotti avanzati ed intermedi sarà strategico riuscire a stare al passo con i progressi compiuti dalla ricerca, investendo capitali anche per il monitoraggio dei brevetti depositati dagli altri operatori, non limitandosi al solo mercato di riferimento, ma spaziando anche in tutti i settori collaterali, per articoli maturi, quali l’abbigliamento od i generi alimentari, l’attenzione dovrà essere focalizzata sulle abitudini degli acquirenti. Abitudini che sono legate allo stile di vita dei consumatori ed alla moda.
Lo stile di vita è legato alle stesse variabili illustrate per la segmentazione dei mercati, e dipende fortemente dalle politiche governative. In un paese caratterizzato da un forte tasso di analfabetismo, il mercato dei libri è ovviamente un mercato d’elite, se però il governo locale mette in atto una politica di alfabetizzazione della popolazione, le prospettive a medio termine della domanda saranno di forte crescita. La crescita demografica è sia effetto che causa di altri fattori. Il miglioramento delle condizioni di vita consente ai coniugi di mantenere un maggior numero di figli, e questo porta ad un’espansione dei vari mercati ed ad una modifica sostanziale degli stili di vita. Dovendo acquistare un’automobile, a parità di disponibilità economiche, le scelte di un padre di famiglia e di un single saranno tra loro molto diverse: il padre di famiglia prediligerà vetture capienti e con costi di gestione ridotti, mentre il single si orienterà soprattutto verso modelli “d’effetto”. In tale scelta, poi, entra in gioco anche l’influenza che l’ambiente socio-economico esercita sui diversi individui. Tale influenza si concretizza normalmente in fenomeni come quello della moda.

Manuale operativo di Logistica integrata

3.1- L'Analisi del sistema aziendale